Immer mehr etablierte Unternehmen beteiligen sich an Start-ups und suchen die Kooperation mit frisch gegründeten Neueinsteigern. Über dreiviertel der Fortune 100 Unternehmen besitzen eigene Investmentgesellschaften, die auf der Suche nach attraktiven Start-ups sind. Der Hintergrund ist klar. Die Innovationen aus dem eigene Hause reichen offensichtlich nicht aus um Schritt zu halten. Auch kulturell sind interne Innovatoren oft gebunden an bestehende Denkmuster, orientieren sich an Tradition und bestehenden Prozessen. Heraus kommen Verbesserung des ohnehin bereits Perfekten. Effizienz in Reinform. Die Beteiligung an Start-ups soll es nun richten. Man kauft sich eine neue Dynamik, schaut plötzlich befreit über den Tellerrand und berauscht sich an der fremden Agilität und jugendlichen Frische. Nicht selten ergeben sich aus solchen Konstellationen regelrechte Grabenkämpfe zwischen etablierten F&E Abteilungen und externen Innovatoren der Start-ups. Dabei will man doch eigentlich das Gleiche. Schnelle Innovationen und Produktentwicklung. Problematisch erscheint die Organisation von Ambidextrie, also gleichzeitig effizient und flexibel zu sein, gleichzeitig inkrementell und radikal, gleichzeitig zu optimieren und Freude am Risiko zu haben. Und das sprichwörtlich alles unter einem Dach. Vielleicht ein bisschen viel verlangt. Die bisherigen Erfolge sind, mal abgesehen von überragendem Marketingeffekten, denn Start-ups sind immer noch ziemlich cool, überschaubar. Nicht alle Ideen überleben. Die Mortalitätsrate ist leider hoch. Es bleibt ein Hochrisikogeschäft. Aber es gibt Licht am Ende des Tunnels. Wissenschaftliche Erkenntnisse geben erste Orientierung (z.B. Schmidt et al., 2021, WEF 2018, Hora et al., 2017).

Corporate Entreprepreneurship

Dos:

  • Einbinden des Top-Managements (z.B. durch C-Suite Mentoring)
  • Offenheit gegenüber alternativen Ansätzen des Start-up im Innovationsprozess, in der Zusammenarbeit und dem Kontext zeigen
  • Frühzeitige Diskussion, Vereinbarung, Klärung & Vorab-Freigabe wie Form der Zusammenarbeit, Verantwortlichkeiten, Ziele, Budget
  • Höhere Bereitschaft Risiken zu übernehmen, Ressourcen einzubringen und auch Fehler zu machen (nicht nur Lippenbekenntnisse)

 Start-ups

Dos:

  • Unterstützer im Unternehmen gewinnen
  • Vertrauen aufbauen durch Zuverlässigkeit, Engagement und Verständnis für Anforderungen des Unternehmens
  • Einbringen von Geschwindigkeit, Flexibilität und geringen Anfangskosten als Wettbewerbsvorteil gegenüber etablierten Unternehmen und als Kompensation für das erhöhte Risiko
  • Überwindung der üblichen Lücke zwischen Proof of Concept und reale Projekte durch kompetenten und authentischen Auftritt in der Vermarktung nach Innen und Außen

Don´ts:

  • Arroganz gegenüber dem Start-up und ihren Beschränkungen zeigen
  • Prozesse durch unklare interne Verantwortlichkeiten verlängern
  • Eingrenzung der Zusammenarbeit nur auf die Bedürfnisse des Unternehmens
  • unrealistische Erwartungen in Bezug auf Umsetzungsdauer und dem Ergebnis formulieren
  • Idee kopieren und eine Hidden Agenda

Don´ts:

  • Einstieg über mittleres Management, weil oft nur kurzfristiges Interesses (besser Top-Management, Inhaber)
  • Mangelndes Wissen über die spezifischen Bedürfnisse in der Branche und des Kunden
  • Keine Kenntnisse über die Schnittstellen zu anderen Projekten und Kooperationen
  • Arroganz gegenüber dem etablierten Unternehmen und seine Strukturen zeigen
  • Verschweigen von Schwachstellen und (finanziellen) Problemen

Quelle: in Anlehnung an Schmidt et al., 2021

Die Zusammenarbeit fängt bereits im Vorfeld an. Die Forderung nach einem klaren Austausch über die Erwartungen, Wünsche und Hoffnungen klingt wie ein Anachronismus aus einer vergangenen Zeit. Die unterschiedlichen Strukturen erfordern aber bereits vor Vertragsunterzeichnung ein klares Erwartungsmanagement, weil oftmals kurzfristige Anpassungen durch träge Strukturen von etablierten Unternehmen nicht geleistet werden können. Als Vorstellung für eine Zusammenarbeit sollte eher ein Marathon mit einigen Hürden, als ein Sprint ins Auge gefasst werden.

 

Start-ups gelten als jung und frisch, schnell und flexibel. Sie tragen keinen organisatorischen Ballast etablierter Unternehmen (geringe Overheads). Darum geht es. Ein wichtiges Argument gegenüber etablierten Unternehmen. Dennoch sollten Start-ups nicht vergessen, die Durchsetzung der eigenen Entwicklung ist ein anspruchsvolles Vorhaben. Sehr früher Kontakt mit Kunden, auch mit noch nicht voll funktionsfähigen Prototypen hilft den Markt besser zu verstehen. Ein Vermittler oder Kümmerer an den Schnittstellen zwischen Start-up und Unternehmenspartner kann helfen kulturelle Barrieren (die gibt es tatsächlich zur Genüge) frühzeitig zu identifizieren und zu überwinden.

Wir geben Ihnen die notwendige Orientierung

Wir unterstützen Sie in der Gestaltung der Zusammenarbeit und verstehen sehr gut beide Positionen aus eigener Erfahrung. Die Potentiale sind wirklich riesig. Aber es gehört eine Menge an Veränderungsbereitschaft auf beiden Seiten dazu. Changephobia hilft beim Erwartungsmanagement, kümmert sich um die Schnittstellen, unterstützt das Start-up und baut Brücken, damit beide Seiten auch wirklich voneinander profitieren. Damit können Sie vom ersten Tag an voll durchstarten.

Abschluss Statement: changephobia ist eine Initiative von Prof. Dr. Uwe Sachse. Zielsetzung ist die weitverbreitete Unlust gegenüber Veränderungen durch die Lust am Wandel zu ersetzen. Changephobia steht entgegen dem eigentlichen Wortsinn für das Ermöglichen von Transformation im täglichen Denken und Handeln. Changephobia unterstützt KMUs, Inhaber und Investoren dabei sämtliche Kräfte zu bündeln und wirkungsvoll für Wachstum zu nutzen.

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